La Grande Interview : Patricia Levy (Echosmédias) veut continuer les private deals et mise sur l’extension d’audience

janvier 21, 2015

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Leur expérience avec la vente d’inventaires de manière programmatique remonte à la toute fin 2012, lors du lancement de la place de marché française Audience Square dont ils sont membre fondateur. La régie du groupe Les Echos dispose comme principal atout sur le digital du portail lesechos.fr, soit 4,14 millions de visiteurs uniques par mois et surtout une audience formée essentiellement de catégories socio-professionnelles cadre et cadres supérieurs, en deux mots des décideurs, notamment sur les univers des affaires, financiers, business etc. Dans ce contexte très premium, quel est pour Les Echosmédias l’intérêt d’une stratégie de monétisation faisant usage de techniques et des solutions programmatiques ? Pour avoir la réponse nous avons interrogé Patricia Levy, présidente de la régie.

Patricia LevyDepuis combien de temps commercialisez-vous une partie de vos inventaires en programmatique et quel bilan en faites-vous ?

Depuis le lancement d’Audience Square, en 2013. Audience Square est une place de marché pour des éditeurs premium. Nous avons monté un vrai laboratoire en mutualisant une plateforme programmatique et au fur et à mesure que les équipes de chaque éditeur progressent, montent en compétence, chacun d’entre nous se sert d’Audience Square différemment. Nous donnons ainsi tous de l’inventaire à Audience Square pour qu’il le vende en programmatique, mais aujourd’hui nous, aux Echos, nous faisons un gros travail de yield management pour trouver les emplacements les plus visibles, qui se vendent au meilleur prix en programmatique sans gêner notre taux de remplissage d’inventaire vendu au CPM.

Vous craignez une sorte de conflit entre les deux manières de monétiser l’inventaire (classique X programmatique) ?

Non, parce que notre équipe digitale ici programme l’ad server pour qu’il n’y ait jamais de conflit entre l’inventaire envoyé à Audience Square et celui que l’on vend de manière classique.

Comment les choses ont-elles évolué pour vous sur ce mode de vente depuis vos débuts ? Quel impact le programmatique a-t-il eu sur la gestion de votre inventaire (gestion d’invendus, valorisation du CPM, revenus, etc.) ?

Si l’on veut faire monter le prix dans le programmatique – car c’est bien cela l’objectif – il faut proposer de l’inventaire de qualité. La première année, nous avons mis toute sorte d’inventaire dedans et principalement des invendus. Mais la deuxième année, grâce aux équipes d’Audience Square, nous avons retravaillé le remplissage de notre site et nous avons obtenu la valorisation de chaque nature d’inventaire. Par exemple, même pour tout ce qui est below the fold, nous avons réussi à obtenir une valorisation, car nous sommes dans un contexte très premium. Il faut savoir que les prix d’inventaire below the fold sont beaucoup trop bas sur le marché, car ce n’est pas un inventaire tellement de qualité (nous en avons mis, mais nous en proposons beaucoup moins aujourd’hui).

Nous avons un taux de remplissage excellent sur tout ce qui est above the fold. A priori donc, nous n’avons pas besoin d’envoyer de l’inventaire sur Audience Square. Mais quand nous constatons que sur certains types de formats – comme en habillage – Audience Square arrive à maintenir un CPM au-delà de 10 euros… cela nous intéresse !

Le programmatique va se développer sur le marché. Le rôle des sites médias est de s’assurer qu’il ne soit pas destructeur de valeur.

Visiblement, cela n’a pas été le cas pour vous.

Pour nous non, mais parce que nous y sommes allés progressivement et avec Audience Square, ce qui nous permet de tirer des enseignements. Nous apprenons plus vite à plusieurs. De plus, nous avons dissocié la vente programmatique de la vente de display classique et des opérations spéciales. Nous gardons la vente de display et les opérations spéciales avec nos équipes commerciales et cela limite aussi la contagion.

Les Echos_3En fin de compte, le programmatique a engendré un changement positif pour vous ?

Oui, parce que tout ce qui est en middle de fold représente des emplacements qui accordent une bonne visibilité aux campagnes et une bonne valeur en programmatique. Le raisonnement est simple : lorsque l’on donne de l’inventaire de qualité moyenne, le prix est bas, et plus on augmentera la qualité de l’inventaire en programmatique, moins on aura de déperdition de valeur, et c’est vrai pour le middle et le above the fold.

Justement, vous vous affichez comme la régie des « decision markers », très qualitative. Peut-on, suivant votre exemple, affirmer que le programmatique n’est plus incompatible avec de l’inventaire premium ?

Oui, le programmatique n’est plus incompatible avec de l’inventaire premium, si l’on fixe des règles et ces règles sont les floor prices. Il faut donner de l’inventaire de qualité dans un contexte de qualité à un floor price du display classique. Il ne faut pas démarrer plus bas que le niveau du display classique. Ensuite, les enchères pourront faire monter les prix. Et c’est bien là où, je pense, le programmatique peut être créateur de valeur. On garantit à l’annonceur qu’il soit visible et dans un contexte valorisant pour sa marque. Si le programmatique n’est utilisé que pour les invendus, ce n’est pas très intéressant.

Or nous savons que cette notion de contexte, de visibilité et de transparence n’est pas vraie partout dans l’univers programmatique. Je suppose que vous considérez que ça l’est dans votre cas précisément ?

Oui, c’est pour cela que nous nous sommes associés à des titres de qualité. Nous partageons des cibles identiques et ce qui est intéressant est que maintenant nous avons un outil en commun avec Audience Square. Si maintenant nous souhaitons que Les Echos fasse des private deals en utilisant Audience Square et notre propre force commerciale, nous pouvons le faire. Et nous le faisons déjà, en effet. C’est un super laboratoire. Nous utilisons les outils d’Audience Square tout en proposant des private deals uniquement sur l’url des Echos, et c’est bien la régie des Echos qui négocie ces deals.

Cela signifie aussi que tout en faisant appel aux compétences d’Audience Square pour intégrer les ad-exchanges, vous disposez de compétences en interne en la matière. Est-ce un challenge de réunir ces compétences en interne ?

Oui, cela veut dire en effet avoir des compétences en interne, mais tout dépend aussi de ce que veut faire chaque régie. Ici aux Echos, nous avons plutôt accueilli Audience Square comme un complément de revenu et des personnes qui allaient nous apprendre des choses. Il ne faut pas oublier que c’est très compliqué en régie de devoir engager des gens de back office et des commerciaux. Nous ne pouvons pas toujours embaucher les deux profils, sauf si les revenus sont exponentiels. Compte tenu du marché publicitaire de ces deux dernières années, nous sommes obligés de fonctionner à ressource constante. Et quand on vient vous dire qu’il y a des gens qui vont vous permettre de gagner plus d’argent et d’apprendre à grandir, nous sommes très contents !

Les Echos_iconeNotre yield manager travaille l’inventaire en amont. Il nous a fallu une petite année d’apprentissage mais parce que c’était nouveau et nous faisions des tests. En 2013, nous avons donné des invendus et nous avons observé combien d’argent cela a généré. En 2014, nous avons essayé de piloter l’inventaire, nous avons travaillé de manière plus intéressante, faisant Audience Square gagner en visibilité, nous avons démarré les private deals.

Et en 2015 ?

Nous allons continuer d’avancer avec Audience Square de plus en plus sur le volet des private deals mais aussi sur les mécaniques de reach extension au sein des éditeurs partenaires. Je pense également qu’Audience Square a désormais un rôle à jouer auprès des DMP des annonceurs, qui s’équipent de plus en plus avec leurs propres DMP et DSP. Il est fort possible que certains d’entre eux voudront tester en priorité leurs outils sur des plateformes premium.

Parlons data justement : comment gérez-vous votre data aux Echos ?

Notre business model est basé sur les abonnements, donc nous avons beaucoup de données professionnelles (nom de l’entreprise, taille, fonction de l’abonné). Nous organisons également beaucoup d’activités événementielles, ce qui fait que notre base est enrichie par toutes les personnes qui viennent s’inscrire aux salons et conférences, même si elles ne sont pas abonnées aux Echos. Nous avons ainsi une base identifiée qui est très fiable et très premium. Nous avons croisé cette base à l’aide d’Ezakus avec les données sur le comportement de navigation sur notre propre site. Quand nous observons des comportements de navigation nous relions entre eux les personnes dont nous avons identifié les profils et nous voyons s’il est possible de construire des clusters. Pour compléter cette information de navigation, qui somme toute n’est pas toujours la plus utile pour l’annonceur, nous avons passé un partenariat avec Weborama, qui enrichit nos données avec l’observation de l’ensemble des clusters de navigation observés partout en Europe et sur la base d’indications affinitaires (appétences pour automobile, informatique et technologie etc…). Nous croisons nos clusters et nous les corrélons avec ceux qui ont ces mêmes comportements dans nos bases de données. Cela nous permet de construire des clusters assez fiables et très pointus.

Je suppose que vous faites références à des méthodes d’algorithme de look alike ?

Oui. Je vous donne un exemple. Ici nous avons le cluster « Trader ». Pour le construire, vous avez deux manières. La première, qui n’est en pas une, serait de prendre toutes les personnes qui viennent consulter les informations boursières sur le site des Echos. Nous faisons autrement. Nous avons repéré les gens qui appartiennent à la communauté financière sur notre base et /ou ceux qui ont fait des transactions via le site ou que ce sont intéressés à de valeurs revendables à très court terme. Il s’agit bien de profils de personnes capables de se décider très rapidement. Ces clusters sont intéressants pour un fabricant de montres ou automobiles qui souhaite sortir une édition limitée haut de gamme, par exemple, car il cherche une catégorie de consommateurs capable de se décider rapidement pour un objet rare. La data doit servir à cela : permettre d’acheter une cible utile et rare !

Est-ce grâce à la technologie que vous arrivez à cela ?

C’est grâce à la connaissance de notre base clients et au fait qu’elle soit bien qualifiée. C’est un vrai travail marketing. Tous les sites peuvent faire des centaines de clusters. Mais au fond, quelle valeur a un cluster intentionniste automobile ? Tout le monde a un jour envie d’acheter une voiture ! Le marketing consiste à aller chercher l’information dont l’éditeur est certain de la qualité et de voir si elle correspond aux attentes du marché. Et si l’information que l’on a ne correspond pas à ces attentes, il faut trouver la bonne technologie qui va nous permettre de faire correspondre les deux.

Qu’est-ce qui vous a le plus marqué parmi tous ces changements advenus sur le terrain du marketing digital ces deux dernières années ?

Les alliances. Ce qui sera intéressant à faire dans les prochaines années est nouer des alliances avec des partenaires ayant des compétences complémentaires pour faire du revenu incrémental. Ma conviction est que si nous souhaitons faire des revenus supplémentaires en digital, nous devrons le faire en partageant avec plus de gens. Regardons ce qui se passe sur le marché. Les business models qui n’ont pas encore trouvé leur équilibre sont ceux qui n’ont pas encore trouve le bon système de partage. On ne fera plus rien tout seul. Il est rare qu’un seul acteur puisse tout seul avoir le bon contenu, la bonne audience et la bonne technologie et il faut les trois pour faire de l’argent.

Il faudra choisir des alliances et ensuite trouver aussi de nouveaux modèles de monétisation. La publicité est un modèle de monétisation de l’an 2000 mais pas celui de 2020.

Quel est celui de 2020 ?

Les opérations spéciales, le partage de contenu, le partage de la data. Il s’agira toujours de la mise en avant des marques. Mais les formes seront différentes. Les mécaniques d’affiliation sont, elles aussi, en train de changer. Les différents acteurs de ce marché ne sont pas nécessairement toujours des concurrents, ils peuvent être des alliés. Nous pouvons apprendre à faire des choses ensemble. Et c’est bien ce que nous avons fait avec Audience Square : faire des choses ensemble alors que nous étions des concurrents. C’est un bon exemple d’alliance. Nous avons mutualisé nos coûts, tandis que chacun a sa propre vie commerciale. C’est quelque chose que nous n’aurons jamais fait à la fin du 20e siècle !

Un jour on pourra être concurrent, un jour on pourra être allié. Et c’est ça qui est excitant dans l’économie numérique désormais, le fait que nous devrons créer de nouveaux business models en fonction des gens avec qui nous devons nous allier. Le souci est que l’on continue de mesurer le succès de certaines opérations avec des critères du 20e siècle, c’est-à-dire les taux de clics ou le nombre de visites. Or, il faut appréhender le média digital comme un média hybride, qui sert à la fois à créer un engagement consommateur et à faire du branding. Et comme c’est un média hybride, il faut trouver des KPIs qui favorisent la créativité des opérations.

Tout le monde critique en effet ces outils de mesure. Que proposez-vous à la place ?

La communication a quelques recettes qui marcheront toujours. Si on fait un brief avec un seul objectif, on peut mesurer ensuite cet objectif. Mais si on insiste à vouloir poursuivre plusieurs objectifs, on ne saura plus les mesurer. Il faut déjà commencer avec un minimum de rigueur. Le digital est un média hybride mais ce n’est pas un magicien.

Propos recueillis par Luciana Uchôa-Lefebvre

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